DIJELI | ISPIS | POŠALJI E-POŠTOM
Zašto organizacije i tvrtke umiru dok se čini da gradovi i dalje žive? Zašto je Zapadno Rimsko Carstvo završilo 476. godine, dok je Istočno Carstvo trajalo još gotovo 1,000 godina?
Iako su oba Carstva propala, mnogi gradovi u oba su opstali do danas. Zašto?
Iako se odgovorima može pristupiti na više razina: kozmološkoj, teološkoj, fizičkoj, političkoj itd., ovaj esej će se usredotočiti samo na društvenu, onu razinu koju možemo opipljivo iskusiti i na koju možemo utjecati.
Životni vijek organizama, tvrtki, organizacija i gradova opširno je i vrlo čitljivo obrađen u Razmjer: Univerzalni zakoni života, rasta i smrti u organizmima, gradovima i tvrtkamaGeoffrey West pregledava rad obavljen na Institut Santa Fe istražujući alometrijska jednadžba skaliranja koji povezuje korištenje energije s životnim vijekom. Organizmi i tvrtke skaliraju „sublinearno“: organizmi na temelju mase i tvrtke temeljene na ekonomiji razmjera i profitu. Gradovi se s druge strane skaliraju „supralinearno“ na temelju populacije i vrijednosti inovacija i stvaranja ideja. Čini se da neprofitne organizacije slijede loše definiran i fluidan međuobrasac koji još treba istražiti.
Pojam Entropija proširen je od izvornog koncepta gubitka energije koji se doživljava pri prijenosu kako bi uključio slučajnost, dvosmislenost i nered u više sustava: statističkoj mehanici, informacijama, donošenju odluka, društvenim sustavima i organizacijama. Organizacijska održivost ovisi o sposobnosti određene organizacije da ublaži učinke takve entropije.
U zatvorenom sustavu entropija se uvijek povećava i nepovratna je. Jia i Wang naglašavaju da napor organizacije da ublaži učinke entropije ovisi o sposobnosti članova da je osobno ublaže. Preporučuju četverodimenzionalni model kontrole:
- Povećati učenje, otvarajući pojedinca, a time i organizaciju, novim idejama.
- Svjesno se usredotočite na ciljeve.
- Budite otvoreni za konstruktivne promjene.
- Shvatite da će biti potrebna određena količina preuzimanja rizika.
Tijekom proteklih nekoliko godina doživio sam „smrt“ nekoliko organizacija koje su mi bile važne. Iako nikada nisam dosegao rang Orlovog izviđača (stao sam na pretposljednjoj razini Životnog izviđača), Američki izviđači odigrali su ključnu ulogu u mojoj mladosti. Treću godinu preddiplomskog studija proveo sam s organizacijom koja je olakšavala studiranje američkih studenata na Sveučilištu u Beču. Bilo je to nevjerojatno iskustvo koje mi je promijenilo život (moja buduća supruga također je bila studentica), ali ono čega se najviše sjećam jest sposobnost mnogih studenata s vrlo različitim životnim iskustvima da se okupe i stvore gotovo organsku vezu.
Moj profesionalni život obilježilo je sudjelovanje u dvjema organizacijama koje su bile slične po sposobnosti da spoje pojedince u nešto veće od njih samih. Jedna je bila bolnica koja se iz naizgled obične javne bolnice razvila u veliki medicinski centar u roku od deset godina. Tamo sam radio kao kirurški tehničar, student medicine i pripravnik, a završio sam kao šef oftalmologije i izabran za šefa osoblja. Druga je bila subspecijalističko društvo koje je posvetilo svoje napore stvaranju vrhunskog obrazovnog programa za cijele Sjedinjene Države i Kanadu.
Sudjelovao sam u magisteriju medicinskog menadžmenta (MMM) na velikoj poslovnoj školi, gdje sam naučio mnogo toga što je oblikovalo koncepte koji stoje iza ovog eseja. Konačno, moja supruga, djeca i ja bili smo članovi Duhom ispunjene crkve više od 30 godina koja je izrasla u duhovnu silu koja se doslovno proširila cijelim svijetom.
Sve ove organizacije imale su zajedničku karakteristiku: bili su znatno više od zbroja dijelova. Svi su imali „plemeniti cilj“ koji je poticao sudionike da ulože napore i utječu na svijet u kojem su djelovali. Pa ipak, u kratkom vremenu svi su ili atrofirali ili potpuno propali. Zašto?
In Drive: Iznenađujuća istina o tome što nas motiviraDan Pink objašnjava da novac nije primarni motivator kako mnogi vjeruju. Umjesto toga, najučinkovitiji motivatori su: duboko ljudska potreba da usmjeravamo vlastite živote, da učimo i stvaramo nove stvari te da činimo bolje sebe i svoj svijet. Autonomija, Majstorstvo i Svrha daleko su snažniji pokretači energije od same financijske dobiti.
Warren Bennis, „Otac akademskih studija vodstva“, bio je mentor Daveu Loganu, mom mentoru na Poslovnoj školi USC-a. U Plemenskom vodstvu: Iskorištavanje prirodnih grupa za izgradnju uspješne organizacijeLogan i njegovi koautori opisali su rezultate više od 10 godina empirijskog istraživanja o ključnoj ulozi Organizacijska kultura igra u Organizacijskoj učinkovitosti. Logan i ja smo proširili definiciju Organizacijske kulture Edgar Schein do: "Uzorak i sposobnost konstruktivne prilagodbe temeljene na zajedničkoj povijesti, temeljnim vrijednostima, svrsi i budućnosti viđenoj kroz raznolikost perspektiva.
Organizacijska kultura je meme i razmnožava se putem organizacije verbalnom i neverbalnom komunikacijom. Kao mem, mijenja i uvjerenja i ponašanje. Donosi svjesnu ili podsvjesnu želju da se proširi na druge članove organizacije.
Iako kulturni mem može snažno utjecati na organizaciju, on nije nepromjenjiv. Vanjski i unutarnji pritisci i kontra-memovi mogu promijeniti ili izbrisati njegov utjecaj.
In Plemensko vodstvo, Logan i njegovi koautori opisali su 5 razina organizacijske kulture, zajedno s opisom ponašanja u organizacijama na toj razini i odgovarajućim sloganom:
Svaka od organizacija koje sam osobno iskusio i opisao gore postigla je kulturu razine 5 ili visoke razine 4, ali je nije uspjela održati. Ili su se transformirali u druge entitete koji nisu uspjeli održati svoj „plemeniti cilj“ ili su u potpunosti prestali postojati. U većini slučajeva nisu uspjeli održati potrebnu ravnotežu između „zajedničkih“ komponenti („povijest, temeljne vrijednosti, svrha i budućnost") i "raznolikost perspektiva.” Neki su previše resursa i vremena usmjerili na svoj „proizvod“, ali su zanemarili posvetiti dovoljno vremena izgradnji vlastitog kultura. U drugim slučajevima, vodstvo je izgubilo iz vida važnost olakšavanja razgovora s članovima i slušanja njihovih briga. Zaboravili su svog „kupca“.
Ovu je točku istražio Josh Stylman u nedavnom članku u Brownstoneu, „Kako specijalizacija omogućuje sistemsko zlo„U Stylmanovom eseju izneseno je mnogo važnih zapažanja – previše da bi se ovdje nabrojala – ali ono što me najviše dojmilo bila je njegova poanta da Specijalizacija zasljepljuje čak i najoštrije pred širom slikom. Vođe lako mogu izgubiti iz vida organizacijsku kulturu kao jednu od svojih primarnih briga. Mogu postati toliko zauzeti cijepanjem drva da zaborave naoštriti sjekiru.
Organizacijska kultura je ključna jer je sredstvo za suprotstavljanje neizbježnom pohodu organizacijske entropije. Kultura organizacije se često uzima zdravo za gotovo i pretpostavlja se da uvijek postoji. Ništa ne može biti dalje od istine. Iako je za napredak organizacijske kulture potreban trud, ona se može vrlo brzo izgubiti, a jednom kada se izgubi, mnogo ju je teže ponovno steći. Međutim, postoje specifični alati za njezin napredak, ali i za njezino očuvanje. Primjeri uključuju: korištenje generativnog jezika temeljenog na budućnosti u komunikaciji, osobnu odgovornost korištenjem „trijada“, zatvaranje „strukturnih rupa“ radi povećanja raznolikosti informacija i organizacijsku strukturu temeljenu na matrici umjesto odnosa „glavčina i žbice“.
Iako organizacijski lideri igraju važnu ulogu u ovom procesu, njihov glavni doprinos je snižavanje nivoa podražljivosti, Ne nametanjeOrganizacijska kultura je pojaviti proces. Mora biti autentičan i integralna je kvaliteta na svim razinama, ne samo višeg menadžmenta.
Postoje važne lekcije za našu trenutnu situaciju dok pokušavamo operacionalizirati napredak koji smo ostvarili na političkoj sceni, kao i Pokret za medicinsku slobodu. Primjer tradicije Popodnevni čaj u Institutu Santa Fe posebno je relevantan u pogledu olakšavanja stvaranja autentične organizacijske kulture. Relativno je jednostavan i ne zahtijeva puno resursa, a opet izuzetno moćan.
Ovo „formalizirano neformalno okupljanje“ omogućuje pojedincima iz različitih disciplina da se okupe kako bi podijelili svoje znanje i umrežili se s kolegama koji možda nisu u njihovoj vlastitoj profesionalnoj mreži. Tjednik Grupa pisaca Brownstonea Zoom sastanak je još jedan primjer koji članovima pruža platformu za široku razmjenu uvida iz različitih sredina i iskustava, čak i ako su geografski raspršeni.
Takvo intelektualno međusobno oprašivanje opisao je Steven Johnson u Odakle dolaze dobre ideje: prirodna povijest inovacijaOvo unakrsno oprašivanje je također pokretačka snaga periodičnog Pumpe i cijevi konferencije u Houstonu:
Pumps & Pipes je međuindustrijska mreža inovatora usmjerena na rješavanje problema. Usredotočeni smo na aktivnosti koje omogućuju konvergenciju inovacija kroz radionice, projekte i događaje. Vjerujemo da će ovaj pristup dovesti do značajnog napretka u zrakoplovnoj, energetskoj i medicinskoj industriji.
Ime potječe od slučajna suradnja između Lazara Greenfielda, kirurga, i Garmana Kimmela, naftnog inženjera, o filteru za sprječavanje plućne embolije, a da se ne začepi donja šuplja vena. Temeljio se na mnogo većim uređajima koji su sprječavali začepljenje cjevovoda muljem. To znanje zasigurno bi bilo nedostupno kirurgu koji čita samo kiruršku literaturu ili razgovara samo s drugima u svojoj struci.
Mnogo uspješniji medicinski uređaji razvili su se širenjem dubina znanja o načinima izbjegavanja i liječenja plućnih embolija. Stvarni Kimray-Greenfieldov filter je zamijenjen, ali koncept suradnje između pojedinaca s slični problemi, ali vrlo različite situacije, ostaje. To je širina znanja koje vodi radikalnim skokovima naprijed, i vjerujem da je to upravo ono što je Josh Stylman tako elokventno opisao.
Kao što je rekao Alan Lumsden, jedan od osnivača Pumpe i cijevi konferencija, navedeno u 2022:
Što možemo naučiti jedni od drugih? Što se nalazi u alatima druge osobe? Mnogo rješenja već postoji, ali ponekad nemamo mogućnost vidjeti u njihov alat. To je postala pokretačka snaga tvrtke Pumps & Pipes tijekom posljednjih 15 godina.
Kada otvorenost organizacije prema vanjskim informacijama omogućuje i potiče inovacije, ona prestaje biti zatvorena, a rezultat je smanjenje organizacijske entropije. Ako želimo da Pokret za medicinsku slobodu procvjeta i dobije na utjecaju, moramo se također svjesno potruditi unaprijediti individualno učenje i proširiti dubinu i širinu našeg znanja i iskustva te podijeliti to znanje i iskustvo s drugima. Ove će akcije unaprijediti kulturu organizacije u cjelini i maksimizirati naše individualne i kolektivne performanse.
Nažalost, neki će to smatrati prijetnjom jer postoje dionici koji imaju osobni interes u dosadašnje stanje ili samo u jednom određenom aspektu borbe:
Svi se moramo čuvati vlastitih kratkovidnih stavova i pozdraviti autentičnu raspravu o alternativnim tumačenjima ili konceptima. Ukratko, moramo nastaviti unapređivati vlastitu organizacijsku kulturu i:
Nastaviti se konstruktivno prilagođavati promjenjivom krajoliku na temelju naše zajedničke povijesti, temeljnih vrijednosti, svrhe i budućnosti viđene kroz različite perspektive.
Ako se konstruktivno ne prilagodimo novonastalom krajoliku i ne prepoznamo novonastale prilike koje možda nismo ni zamišljali, riskiramo da se koncentriramo na dobivanje malih bitaka, ali na kraju izgubimo rat. Moramo se koncentrirati na otvorenost i znatiželju, gledajući u „tuđi alat“, ali i dalje ostajući vjerni svojoj povijesti, temeljnim vrijednostima i svrsi. S ovim svrsishodnim pristupom imat ćemo najveće šanse za postizanje budućnosti koju svi zamišljamo.
-
Russ S. Gonnering je izvanredni profesor oftalmologije na Medicinskom fakultetu u Wisconsinu.
Pogledaj sve postove
